前不久，，， ，，阿里巴巴集团首创人马云正式确认了退休妄想，，， ，，由首席执行官（CEO）张勇接任董事局主席 。。。。。。企业最高向导人接任一直受各人瞩目 。。。。。。继任得好，，， ，，企业能持续生长，，， ，，甚至进入全新的生长；；；继任欠好，，， ，，企业可能陷入泥沼，，， ，，甚至泛起重大谋划风险 。。。。。。
毋庸置疑，，， ，，交接与传承对企业生长至关主要，，， ，，说其关乎前途运气亦不为过 。。。。。。现实却是企业并不可有用地实现交接与传承 。。。。。。企业治理完善如美国大型跨国公司者仍保存惠普“旋转门”（10年换4帅），，， ，，苹果公司史蒂夫·乔布斯第二任期之前的“宫斗戏”，，， ，，以及雅虎在玛丽莎·梅耶尔之前近十年的动荡 。。。。。。普华永道会计师事务所曾对美国上市公司的1000多名董事做过视察，，， ，，效果批注近半数董事会成员对其公司的继任妄想体现强烈不满 。。。。。。
由于缺乏继任治理妄想，，， ，，CEO无效交接很可能导致企业生长偏向盲目调解，，， ，，甚至迷失 。。。。。。回首海内，，， ，，40年的蓬勃生长已使企业面临传承、更新的要害节点 。。。。。。那么，，， ，，事实怎样的继任治理，，， ，，才华做好掌舵者的交接，，， ，，实现企业顺遂传承呢？？综合科学研究发明，，， ，，笔者以为一个有用的继任治理包括以下五个要素：
掌握实质
认清掌舵者交接与传承的实质是企业愿景、使命与价值观的焦点转达与动态自我更新，，， ，，顺应情形“物竞天择”的良机 。。。。。。中国许多企业家保存“家天下”的头脑，，， ，，以为掌舵者交接与传承是一件“私事” 。。。。。。而在现代谋划理念中，，， ，，这是一件“公务” 。。。。。。中国企业家必需转换头脑，，， ，，深入思索为什么要做企业，，， ，，当初引领自己成为掌舵者的品德激情或“天命”事实是什么？？是“让一批人过上有尊严的生涯”照旧“让农民工成为绅士”？？企业的实质是什么——是获取现世价值的“猪”照旧承载“让天下没有难做的生意”的“诺亚方舟”？？想清晰这些实质的问题，，， ，，然后再思索掌舵者在这个历程中充当的角色，，， ，，继任治理的偏向就会清晰，，， ，，自然也就不会纠结于继任的形式某人选 。。。。。。
承就是传的最先
继任治理是一个恒久历程，，， ，，而不是一个自力事务，，， ，，以是越早最先越好 。。。。。。马云宣布继任妄想看起来是一个事务，，， ，，甚至有媒体问题为“突发事务”，，， ，，现实上却是阿里巴巴恒久坚决执行继任治理的必定 。。。。。。好的继任治理大多最先得很早，，， ，，持续的时间很长 。。。。。。例如，，， ，，通用电气（GE）的雷吉·琼斯用了7年时间做出了GE生长史上最乐成的决议：挑选杰克·韦尔奇担当CEO，，， ，，韦尔奇又用了7年将企业交给杰弗里·伊梅尔特 。。。。。。研究批注，，， ，，越早最先继任治理的企业，，， ，，越有可能实现企业的平稳过渡和有序生长 。。。。。。每一位继任人到任的第一天都要最先继任治理，，， ，，并将这一步伐制度化，，， ，，包管继任治理成为企业的通例事情 。。。。。。宝洁公司的雷富礼不但在其上任的第一天便最先思索接班人问题，，， ，，并且将寻找、作育和按期评估大批“高潜”候选人制度化为董事会的主要事情，，， ，，为宝洁公司的“基业长青”打下坚实的制度基础 。。。。。。
公司第一
继任治理必需以企业为中心，，， ，，凭证焦点营业的生长趋势与需要找人，，， ，，而非只看“人好” 。。。。。。虽然前后任头脑一致很主要，，， ，，但更为主要的是接任者为企业生长增添新的基因，，， ，，向导企业顺应情形转变，，， ，，获得持续竞争优势 。。。。。。以企业为中心的继任治理至少做好以下三步：首先，，， ，，判断企业未来5-10年的焦点营业需求，，， ，，是守成照旧立异；；；其次，，， ，，依据焦点营业需求剖析出掌舵者必需拥有的两到三个要害能力；；；再次，，， ，，凭证外界情形转变对掌舵者的要害能力需求与候选人清单做动态调解 。。。。。。
在20世纪90年月，，， ，，IBM的继任治理委员会判断IBM的问题更多是在于商业而非手艺 。。。。。。因此，，， ，，他们寻找的潜在掌舵者需具备富厚的商业履历和敏锐度，，， ，，需要具备客户导向以及使大型组织更具决议性和责任感的能力 。。。。。。在此标准下，，， ，，他们最终选择了营销“天才”郭士纳作为IBM的掌舵者 。。。。。。郭士纳向导公司乐成转型，，， ，，让IBM再次成为美国和全球手艺行业的向导者 。。。。。。
无问内外
扫除情绪因素，，， ，，掌舵者的候选人究竟是内部作育照旧“空降兵”，，， ，，没有实质差别，，， ，，要害在于切合情形与企业需要 。。。。。。马云在陈晓萍教授和张维迎教授的访谈中曾说过：“纵然公司要关门了，，， ，，也绝不允许从外面招一个空降兵来担当CEO” 。。。。。；；；乒庠＜易逵氤孪恩仇纷争的“前车之鉴”，，， ，，也使得中国企业（尤其是家族企业）对“空降兵”接任掌舵企业多有质疑 。。。。。。而在成熟的市场配景下，，， ，，大宗的学术研究批注，，， ，，内部继任和外部继任在企业绩效体现上没有实质差别，，， ，，体现最差的却是那些外部招聘进入企业后18个月就成为CEO的掌舵者 。。。。。。
阿里巴巴基本规则定若是没有在公司里事情5年以上，，， ，，不可被提升为CEO，，， ，，也暗合这个原理 。。。。。。总体而言，，， ，，当公司体现优异时，，， ，，选择内部候选人是较好的；；；而当公司陷入；；；保，， ，，“空降兵”会做得更好 。。。。。。同时，，， ，，继任治理要将对外部候选人的考察作为企业难堪的学习时机 。。。。。。曾有一家企业专注于寻找能将其焦点营业转移到相邻细分市场的掌舵者，，， ，，但考察外部候选人的历程让企业看到行业内实现重大增添的空间 。。。。。。只管没能选择此候选人，，， ，，可是此类学习对明确企业生长偏向和调解对掌舵者的要害能力需求不无裨益 。。。。。。
“赛马模式”，，， ，，要害在于作育
卓越企业向导人如韦尔奇者也在2010年反思其2001年通过“赛马”的模式选择杰弗里·伊梅尔特担当GE的第九任CEO 。。。。。。伊梅尔特接手GE时股价为40美元，，， ，，现在后在大盘没有较大波动的情形下，，， ，，GE的股价从未凌驾20美元 。。。。。。反观昔时竞争“失败”而远走3M的詹姆斯·麦克纳尼，，， ，，却向导着3M走向绚烂，，， ，，公司股价从59美元涨至73美元 。。。。。。“赛马模式”乐成的要害在于：首先，，， ，，需要一直地更新加入角逐的“高潜”候选人的数目；；；其次，，， ，，建设详尽而系统的候选人作育系统；；；再次，，， ，，坚持不懈地执行 。。。。。。
宝洁公司雷富礼的做法值得借鉴：
（1）与董事会主席配合向导继任治理事情，，， ，，将继任治理作为董事会四大职能之首，，， ，，每年在董事会全体聚会上举行讨论，，， ，，日常有专人认真按期检视 。。。。。。
（2）每位董事包管按期、周全接触候选人 。。。。。。除了社交场合要与候选人互动，，， ，，宝洁公司还要求董事每年都要抽出几天时间，，， ，，在其他治理职员不在场的情形下与候选人一起事情 。。。。。。同时，，， ，，现任掌舵者需要耐心地、公正地作育候选人，，， ，，例如学会怎样与董事会或其他继任治理委员会的成员互动等 。。。。。。
（3）现任掌舵者连系营业，，， ，，需要把潜在的“高潜”候选人放在焦点位置上一直磨炼，，， ，，使他们接触到种种营业，，， ，，并作育他们顺应差别商业情形的手艺 。。。。。。
（4）一直地与“高潜”候选人举行一对一的谈话，，， ，，实现更坦诚和直接的交流，，， ，，并在每次相同中资助他们生长 。。。。。。好比，，， ，，雷富礼每个月都会与15到20位高潜力向导者举行一对一的对话，，， ，，讨论他们正在学习什么，，， ，，以及他们应该怎样解决自己所面临的机缘和挑战 。。。。。。在近10年的时间里，，， ，，雷富礼举行了数百次的聚会和数以千计的对话，，， ，，这些投入让他对每位潜在的CEO候选人都有深刻的明确 。。。。。。
（5）在生长内部候选人的同时，，， ，，一直地凭证情形和企业营业的转变，，， ，，将其与外部可能的候选人举行比照，，， ，，一直调解候选人名单，，， ，，直到寻找到最合适的人选 。。。。。。
（本文首发于《哈佛商业谈论》中文版2018年11月刊）
仲为国，，， ，，安博电竞助理教授，，， ，，研究兴趣包括工业立异政策、区域立异生长、企业立异战略、CEO及高管团队的战略历程、以及生长中国家企业国际化等 。。。。。。30余篇研究作品揭晓在多种海内外顶级学术期刊，，， ，，并著有《认真任的治理研究：哲学与实践》，，， ，，《人类幸福的政治经济学》，，， ，，及《从引进到立异》等著作 。。。。。。
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