张建君
董事长和总司理组成了中国企业中最基本和最显著的高蹊径队，，二者之间的设置对高管团队的运作和组织体现有重大影响。。。高效的团队组合应该具备三个特点：异质性、适当的权力差别、融洽的事情关系。。。本文的研究样本包括1996-2009年间在上海和深圳证券生意所上市的所有公司，，基于这些数据，，作者剖析了上述三个变量对组织绩效的影响，，效果批注他们都与组织绩效泛起正相关。。。
一、主要思绪及假设
现有的高蹊径队理论以为，，高层治理团队的异质性,即职员组成的多元化是影响公司战略和组织绩效的主要因素，，其关于拓宽视角、富厚认知资源、增强综合解决问题能力具有起劲作用。。。但与此同时，，异质性也可能爆发冲突和镌汰战略共识。。。因此，，考察团队的权力结构和团队成员作育共识和融洽事情关系的历程至关主要。。。我们以为，，高效的高管团队必需具备以下三个特点：
一是异质性。。。组织是高管团队的反映，，高层治理团队的特点可以在一定水平上预测组织的行为和绩效。。。配景多元和异质（包括专业、专长、履历、年岁、性别等等）的高管团队成员在心智模式、手艺、专业知识以及社会关系方面带来互补，，能够提高决议质量，，提高公司业绩。。。然而，，异质性也会带来种种各样的负面影响，，好比增添团队内部的冲突，，镌汰战略共识，，增添政治斗争，，使信息交流变得难题。。。在某些情形下，，异质性甚至可能爆发彻底的不信任和敌意，，由于团队成员可能有差别的价值观、目的、话语系统、习惯等。。。内部冲突和张力可能导致决议缓慢并削弱执行力。。。
二是权力差别。。。一把手和其他团队成员之间适当的权力差别可镌汰潜在权力斗争，，维护团队秩序。。。也就是说，，一把手要有足够的权威。。。这个权威可由正式的组织结构设计来包管，，但在中国的古板下，，最好辅之以非正式的权力差别（好比由能力、品德、学识、资历、年岁等带来的威望）。。。许多组织受到权力斗争和内部政治困扰的一个主要原因就是一把手相关于其他团队成员没有足够权威。。。因此，，权力差别对维护高管团队秩序和组织有用性很是须要，，权力差别和由此带来的团队秩序可使决议高效公正，，执行迅速有力，，从而提高公司绩效。。。
三是融洽关系。。。同异质性一样，，权力差别也是一把双刃剑。。。高权力差别会降低成员间的信息共享，，甚至造成一言堂，，镌汰创立性的想法和有质量的选项，，倒运于企业的战略选择。。。很简朴，，集权更容易造成专断和一意孤行。。。因此，，团队成员间的融洽关系可在一定水平上降低群体头脑、盲从权威和忽略弱势者声音等，，从而提高决议质量和组织绩效。。。而融洽关系可以通过高管之间相对恒久的共事履历（默契）和诸多途径来获得。。。好比，，共事的履历有助于建设优异的相助关系、稳固适合的相同协调模式、共享的价值观、相互的预期、适当的行为、高度的凝聚力和整合，，等。。。
简而言之，，异质性带来了差别看法、手艺和心智模式的互补，，权力距离带来了秩序和统一指挥，，融洽关系可以抵消异质性和权力差别的负面影响，，使得团队更容易取得共识，，有用相助。。。
二、政策启示
（一）向导团队的组建建议
高效的向导团队必需既有差别性又有相似性，，既有活力又有秩序，，既有建设性冲突又坚持融洽关系。。。异质性使团队在心智模式、手艺和专业知识，，以及社交网络方面互补，，带来建设性冲突和团队活力；；权力差别阻止了功效失调的冲突和权力斗争，，维护团队秩序，，实现统一指挥；；融洽关系使得团队更容易取得默契，，有用相助。。。因此，，高管团队治理的精髓就是对内在张力的治理，，即治理好差别性和相似性，，冲突和团结之间的张力。。。
首先，，向导团队成员应当尽可能多元化，，因此在组建向导团队时就应思量由差别的年岁、教育和职能配景的人组成，，以实现互补。。。
其次，，应确保向导团队成员之间坚持一定的权力差别，，一把手必需在某些方面（特殊是非正式权力）优于其他成员，，以利于维持组织秩序，，实现统一指挥。。。
最后，，应尽可能维护向导团队成员（尤其是焦点高管成员）的相对稳固性，，向导成员之间恒久共事的履历可以使事情关系越发融洽，，从而提高组织绩效。。。
（二）中国文化方面的启示
关于异质性和权力差别的某些发明凸显了中国古板和特色：
董事长与总司理之间年岁差别关于公司业绩有正向作用，，展现了中国古板社会规范的影响；；差别于西方主流文献中强调权力差别的负面影响，，我们发明了权力差别在中国情景下的正面作用。。。
另一方面，，反映现代社会人力资源的主要变量的教育（专业差别和学历差别）和职能配景的作用在本研究中并不突出，，展现了代表人力资源的外在变量与现实能力之间某种水平的脱节，，也可能反映了这些变量在高管后续职业生涯（相关于就职初期）中的衰减作用。。。
