一、；； ；馐队胝铰栽妇芭浜锨
华为经由早期生长的艰难历程，，，，以及基于对国际行业竞争名堂和手艺立异的深刻明确，，，，在认知模式上是一个没有声誉感、清静感和成绩感的企业。 。；； ；陀腔家馐冻晌笠嫡铰陨逗屠甯锏慕沟愣。 。在华为看来，，，，；； ；怯赡诓亢屯獠课；； ；浜献槌傻。 。
为了起劲应对外部；； ；卟阆虻颊咭恢痹づ形蠢矗非笮碌纳た占洌诟叨炔蝗范ㄇ樾蜗峦ü劢怪饕埽茸己莸厍腥肜甯锏囊α煊虿⒊中⑿。 。在每一次战略升级历程中，，，，华为高层都是把眼光和资源群集在一个新的具有重大增添价值的空间，，，，无论是1997年华为提出要“成为天下一流企业”的战略愿景，，，，2008年提出的“全球化企业”，，，，2011年提出的“云管端”战略中重点生长的“端”，，，，照旧2017年提出的“数字化转型”，，，，华为的战略愿景驱动的战略升级有以下四个特征：
一是战略愿景的提出承继理性、审慎、充分论证的原则，，，，绝不放空炮；； ；
二是新的战略愿景均聚焦专业主航道，，，，高度执着于既有营业。 。新产品与古板焦点营业深度协同，，，，一直强化叠加已有的手艺能力和产品系统，，，，严酷控制多元化，，，，与焦点营业没有关联的再挣钱也不做；； ；
三是华为的战略愿景均立意高远，，，，目的远大。 。如生长手机端的企业生长目的时，，，，手机焦点认真人坚定对标天下最顶级企业和产品；； ；
四是内外兼修。 ；； ；恼铰栽妇安⒎强罩新ジ蠛涂诤牛谡铰陨独讨校苁侵厥幼陨砟芰Φ慕ㄉ瑁谕平铰栽妇笆保幸幌盗心诓恐卫硐低秤胱橹甯镉胫浜。 。内外兼修的空间既可能由外对内（如规范期导入领先企业的治理系统）；； ；又可能由内对外（如市场期实现从内部平台对市场前端的支持，，，，数字化期的目的也是云云）；； ；更有可能开发新空间（如品牌期对华为手机的产品研发和设计），，，，将战略愿景与内部能力建设深度毗连和匹配。 。
五是在战略愿景落地时，，，，在资源设置、项目推进和执行历程中均接纳压强原则。 。急用现行、利出一孔，，，，全力以赴，，，，言必信行必果，，，，一旦脱手，，，，必求乐成。 。
为了提防内部；； ；笨坦刈⒓せ钭橹ü卫砝甯锕菇ㄐ履芰Γ哉绞ご笃笠殿净嫉淖橹栊院腿ㄒ饕澹谑谐⊙隙⒕赫窕蜕つ婢持胁蛔月艺蠼。 。；； ；馐队兄谄笠嫡绞ぷ屠讨械闹刂卣习铰栽妇霸蛭笠抵该髌颍词だ氖锕猓⒃惫さ睦止壑饕寰瘢凇霸鎏怼撇瞬拧卫怼鎏怼钡穆菪校业叫碌脑鎏矶芎拖嗷デ炕疲ζ笠档巧闲碌奶ń。 。
二、掌握战略升级和厘革的节奏
华为较好地掌握了战略转型的节奏，，，，约莫每7-10年举行一次大的战略升级和厘革，，，，通过战略转型，，，，不但进入新市。 。苟阅芰ο低尘傩辛嗽は忍嵘透。 。在战略升级与厘革演化历程中，，，，华为处理好了动态升级与稳固性之间的关系，，，，泛起出中止平衡的纪律，，，，即相对恒久的稳固（平衡期）陪同着短期爆发的基础厘革（厘革期）。 。在厘革期引入新的战略理念和治理厘革，，，，突破已有惯性和运营系统；； ；在平衡期进一步强化已经导入的治理厘革，，，，并持续深化举行渐进式立异。 。这种整体的稳固与阶段性的突破，，，，源自任正非对中国历史的反思。 。他意识到：中国历史上的厘革失败，，，，大都源于操之过急、急于求成、睁开面过大和原有系统过于僵化。 。因此，，，，华为三十年来都是在一直改良中前进。 。
华为战略升级是在对外部竞争情形的预判，，，，和自身生涯与生长目的的审慎思索之后，，，，通过捉住企业的主要矛盾和矛盾的主要方面，，，，谋定此后动。 。在厘革中，，，，通过急用先行、不求完善、理性适用，，，，逐步获得前进与收获。 。在厘革历程中，，，，华为从刷新前方作战步队最先，，，，增强作战能力，，，，同时改善后方平台的服务与治理能力，，，，通过提高前后方协调效率，，，，优化整个组织的综合竞争力。 。
三、勇于用新的优势突破原有优势
企业生涯最主要的能力之一，，，，是自我蜕变与自我突围。 。在市场和手艺转型到来的时间，，，，许多在位的领先企业无法快速挣脱既往头脑与能力的约束，，，，深受原有组织深层结构的羁绊，，，，损失了转型与厘革的最佳时机。 。由于原有系统难以顺应情形转变，，，，既往的焦点能力往往成为焦点障碍。 ；； ；谖甯錾な逼冢敢于突破已有优势，，，，在战略愿景的牵引下，，，，通过战略升级和治理转型构建新能力和新优势，，，，依次解决了企业在生长历程中经常遇到的从小到大、从大到强、从强到长、从长到精的问题。 。
从首创期到规范期，，，，华为解决了从小到大的问题。 。从无序到有序、从离散到集中，，，，解决组织无邪性与规范性之间的矛盾，，，，为从小到大找到了管控的要领，，，，为规模扩大打下了坚实的基。 。舳撕Ｄ谄笠迪蛱煜乱涣髌笠低杀涞耐纺杂肟蚣。 。
从规范期到市场期，，，，华为解决了从大到强的问题。 。在这一历程中，，，，华为完成了从简单市场到多元市场的转换，，，，其组织系统的建设从本钱主导转向利润主导、从集团主导到市场一线主导。 。
从市场期到品牌期，，，，华为解决了从强到长的问题。 。在这一历程中，，，，华为在战略上实现了从服务于运营商等机构客户向全球消耗者用户的突破，，，，在有限多元化上迈出了新的一步，，，，助着实现可持续增添。 。
从品牌期到数字化期，，，，华为解决了从长到精的问题。 ；； ；ü什氖只⑹莸牧鞫筒返哪Ｗ踊徊角炕⑸罨拖富衬茏橹闹卫砥教ǎ銮垦蟹⒌男院投ㄖ苹贫务的低本钱和精准化。 ？？梢韵胂螅谧龊米晕腋衬艿幕∩希峤庑┞睦椭抖酝馐涑觯衬芷渌笠。 。
四、向导人善用双元头脑实现动态平衡
在处理市场昌盛与萧条、国际市场与海内竞争、短期利益与恒久目的、外部赚钱与内部治理、集权与放权、厘革与稳固、立异与工程商人、黑与白这些重大矛盾时，，，，华为向导人用双元头脑（又称悖论头脑）来处理这些棘手难题的问题.
所谓双元头脑，，，，是指在上述相互对立、相互冲突的两个方面中，，，，寻找到相互关联、兼容、互补和转化的“灰度”空间，，，，发明对立事物的价值，，，，动态追求矛盾双方的转化时机与平衡模式，，，，体现出中国古板头脑系统中“阴阳共生”和“阴阳互根”的并存模式和应对智慧。 。而不是在相互对立的事物中，，，，用二选一的方式支持一方，，，，倾轧另一方；； ；或者在你对我错、你好我坏、你黑我白的博弈中陷入僵局和死棋。 。这种悖论头脑资助企业一直掌握和发明走出逆境、追求突围的契机。 。
双元头脑对华为战略升级与厘革的战略价值系统在于，，，，向导人在要害时刻平衡组织的认知陷阱，，，，突破群体认知局限和恬静区，，，，如在企业昌盛时提醒各人“华为的红旗究竟能打多久”，，，，在市场和行业严重萧条时勉励各人“一江春水向东流”。 。另一方面是在组织设计时，，，，挪用矛盾双方的能量激活企业，，，，通过蓝军红军、述职大会、自我品评、复盘、知识收割等要领，，，，将内部辩说和交锋制度化、合理化，，，，将“战略异见转化为战略储备”，，，，让潜在的风险、过失尽早被组织识别，，，，从而降低外部风险。 。
同时，，，，双元头脑给组织的制度设计带来了立异的空间，，，，将对立的矛盾双方转化为相互支持的利益配合体，，，，将矛盾双方可能带来的冲突降到最低。 。如借助“以客户为焦点、以奋斗者为本”的文化设计解决内外部利益相关者的关系；； ；通过“员工持股妄想”解决组织生长恒久目的与个人奋斗短期目的的关系；； ；用轮值CEO制度形成了向导力的融合等，，，，都体现了整体平衡。 。
安博电竞 董小英
中国信息通讯研究院政策与经济研究所 胡燕妮
北京邮电大学经济治理学院 晏梦灵
本报告基于专著三位作者的《华为启示录：从追赶到领先》北京大学出书社 2018年
